Schrittweise Entwicklung einer resilienten Compliancekultur: Aktive Arbeit an Paradoxien

Auftrag:

Entwicklung der Compliance- und Sicherheitskultur im Luftfahrtsektor

Leistungen:

(1) Durchführung von Großgruppenkonferenzen zur ersten Sensibilisierung der Führungsteams

(2) Kollektive Kultur-Diagnose: Qualitative Interviews, Durchführung von Kultur-Dialogen und Musteranalysen

(3) Kontinuierliches Beraten und Entwickeln des internationalen Senior Leadership Teams, schrittweise Entwicklung der Idee eines resilienten Compliance-Verständnisses

(4) Entwicklung einer Prozessarchitektur für einen langfristig ausgelegten, internationalen Lern- und Veränderungsprozess

(5) Internationale Change-Management-Qualifizierung der Qualitätsexperten zu Prozessbegleitern

(6) Coaching von Führungskräften

Ausgangslage: Auditergebnisse als Anlass

Ausgangspunkt der Beauftragung waren negative Auditergebnisse. Die Aufsichtsbehörde drohte, die Betriebslizenz zu entziehen, und forderte sichtbare Gegenmaßnahmen.

Schritt 1: Sichtbar machen der zugrunde liegenden Paradoxien

Das Führungsteam war über den beobachtbaren Schlendrian alarmiert: „Was können wir dagegen tun, dass unsere Mitarbeitenden sich nicht an die Regeln halten?“ In den ersten Auftragsklärungsgesprächen war man sich schnell einig: „Wir sind bisher zu tolerant und verständnisvoll mit Regelabweichungen umgegangen, zu wenig konsequent.“ Damit sollte nun Schluss sein: „Ab jetzt werden wir konsequenter sein. Wir werden keine Regelabweichungen, Workarounds oder Grauzonen mehr dulden. Ab jetzt gibt es bei uns nur noch schwarz und weiß.“

In der ersten Phase des Veränderungsprozesses war es zunächst wichtig, die sichtbar werdenden Muster der Paradoxiebearbeitung zu erkennen und ihre Funktion zu verstehen.

Muster 1: Pendeln zwischen Verständnis und Konsequenz

Zum einen zeigte sich eine Pendelbewegung von einem Pol zum anderen. Solange es keine sichtbaren Ereignisse gab, wurden Regelverstöße nicht so ernst genommen. Es war klar, dass eine 100%ige Regeleinhaltung in allen Situationen unrealistisch war und Grauzonen zur fristgerechten Erreichung der Produktionsziele notwendig waren. Deshalb scheuten sich die Führungskräfte, kritisches Feedback zu geben und die formal vorhandenen Prozesse eines Konsequenzmanagements kamen ebenfalls wenig zur Anwendung. Zudem wollte man das gute, offene Miteinander und die Leistungsbereitschaft nicht stören. Erst die negativen Auditergebnisse gaben den Anlass, zum anderen Pol zu pendeln: Wenn sich alle an Regeln halten, dann sind wir sicher!

Muster 2: Delegieren der Aufgabe an die Fachbereiche (Spalten)

Qualitative Interviews zu Beginn des Beratungsprozesses förderten weitere Muster der Paradoxiebearbeitung zutage. So stellte sich heraus, dass es auffällig wenig Berührungspunkte zwischen Senior Management und Arbeitsebene gab. Mit Hilfe dieses Musters der Differenzierung wurden gleich mehrere widersprüchliche Anforderungen bearbeitet: Das Senior Management bekam wenig über die sicherheitskritischen Herausforderungen und notwendige situative Anpassungen und Grauzonen mit. So konnte die Führung nach außen glaubhaft vertreten, dass die Sicherheit in der Organisation gut geregelt ist und alles nach Plan läuft. Für die Arbeitsebene entstanden so informelle Entscheidungsspielräume, um die mehrdeutige und durch Zeitdruck geprägte Gemengelage zu bewältigen und trotzdem die erwarteten Ergebnisse zu liefern.

Ein weiteres Muster der funktionalen Differenzierung zeigte sich in der Zusammenarbeit von Führungskräften und Sicherheitsexperten. Sicherheits- und Qualitätsfragen wurden von Führungskräften meistens an die Fachexperten delegiert und es gab wenig Austausch zwischen Experten und Führung. So konnten sich Führungskräfte um das „eigentliche Geschäft“ kümmern (Effizienz), während Sicherheitsfragen an anderer Stelle bearbeitet wurden und wenn nötig zurückgestellt werden konnten.

Notwendigkeit eines lernfähigen/resilienten Compliance-Ansatzes

In der dialogischen Kultur-Diagnose meldeten die Monteure zurück, dass eine 100%ige Regeleinhaltung in vielen Fällen illusorisch sei. Das extern und intern vorgegebene Regelwerk sei über die Zeit immer mehr angeschwollen: Die Regeln passten nicht zu den konkreten Situationen, da sie in der Planungsabteilung entworfen wurden, die mit den realen Bedingungen nur wenig zu tun hatte. In vielen Sondersituationen seien gesunder Menschenverstand und intuitive Erfahrung gefragt statt Dienst nach Vorschrift, so lautete das Feedback. „Wenn wir die Aufträge in der erwarteten Geschwindigkeit durchführen sollen, ist das Arbeiten in der Grauzone unvermeidbar. Mit dem Schwarz/Weiß-Ansatz wollen die sich da oben doch vor allem selbst schützen. Vorher hat die doch auch nur interessiert, dass es schnell geht und die Arbeit gemacht wird...“

Die hier skizzierten Paradoxien und die Bewältigungsmuster wurden im Führungsteam reflektiert. Verbunden mit dieser Diskussion war auch die Reflexion des zugrunde liegenden Organisations- und Steuerungsverständnisses. Ziel war es, das Führungsteam für die Besonderheiten sozialer und prinzipiell unberechenbarer Systeme zu sensibilisieren und ein differenzierteres und kollektiv geteiltes Verständnis von den spezifischen Spannungsfeldern bei Sicherheitsfragen zu erarbeiten, wie wir es oben in diesem Beitrag getan haben. Bei der Suche nach alternativen Formen der Paradoxiebearbeitung stellten sich sowohl Fragen des individuellen Führungsverhaltens als auch Fragen der Prozess- und Systemgestaltung. Was sind zum Beispiel Schlüsselsituationen, in denen wir als Führungskräfte mit widersprüchlichen Anforderungen im Alltag konfrontiert werden und wie verhalten wir uns dazu? Oder: Wie gestalten wir Systeme und Prozesse, die die widersprüchlichen Anforderungen nach strikter Kopplung und situativer Flexibilität im Sinne eines high-reliability-organizings gezielt kombinieren?

Ergebnisse: Neue Strategien im Umgang mit den Paradoxien

Abweichungsstrategien stärker ins Visier nehmen

Hilfreicher als die Kontrolle von Regelabweichungen erschien dem Team ein Blick auf die immer stattfindenden und nun als notwendig erachteten Abweichungsbewegungen. Es wurden in den Alltag eingelassene Debriefing-Praktiken entwickelt, um mit der Arbeitsebene das Zusammenspiel von formalen Regeln und Regelabweichungen regelmäßig in den Blick zu nehmen. Das Lernen über die Zusammenhänge stand im Vordergrund: Warum hat die Abweichung in dem Moment Sinn gemacht? Was sind Hintergründe? Was von diesem Verhalten ist funktional? Was davon ist jedoch hochriskant und darf nicht wiederholt werden?

Exzessive kontrollorientierte Strategien abbauen

Eine weitere Maßnahme war es, das historisch gewachsene Regelwerk auf den Prüfstand zu stellen. In der Umsetzung erwies sich dies als schwieriger als gedacht. Jede Regel war eine Problemlösung für ein schmerzlich erlebtes, vergangenes Ereignis. Persönlich war es weniger riskant, eine als sinnlos erlebte Regel weiterzuführen als sich persönlich für ihre Abschaffung stark zu machen. Ein Beispiel dafür war die Gestaltung mit Checklisten und den Umgang mit ihnen. Diese sollten fortan eher kurzgehalten werden und für bestimmte Zielgruppen zugeschnitten werden. Klare Ja-Nein-Fragen sollten durch offene Fragen nach Besonderheiten ergänzt werden. Führungskräfte verpflichteten sich dazu, die Nutzung von Checklisten nicht nur regelmäßig nachzuhalten, sondern auch die Qualität und die Schwierigkeiten bei ihrer Verwendung zu thematisieren.

Weiterentwicklung des Delegationsmusters

Das gut eingespielte Delegationsmuster zwischen Führungskräften und Sicherheitsexperten wurde weiterentwickelt. Neben dem Führungsteam wurde auch mit der Gruppe der Sicherheitsexperten gearbeitet, um zum einen ihr Sicherheitsverständnis und zum anderen ihr Rollenverständnis weiterzuentwickeln. Neben ihrer Rolle als Fachexperten sollten sie den angestoßenen kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozess als Prozessbegleiter unterstützen und wurden dafür qualifiziert. Regelmäßige Reflexionsroutinen mit dem oberen Führungsteam wurden nun von Sicherheitsexperten moderiert. Ziel dieser Meetings war es, kollektive Verhaltensmuster in puncto Sicherheit zu beobachten und nach angemessenen Bearbeitungsformen zu suchen.

Fahrplan für einen kontinuierlichen Lern- und Fitnessprozess

Nach der intensiven Arbeit mit dem oberen Führungsteam, die sich über mehrere Monate erstreckte, entwickelte jeder lokale Standort einen eigenen Fahrplan, wie das neue Sicherheitsverständnis mit dem mittleren Management bearbeitet werden sollte.

Der Gesamtprozess wurde nicht als zeitlich begrenztes Projekt aufgesetzt, sondern als ein kontinuierlicher Lernprozess verstanden, um die kollektive Fitness im Umgang mit Sicherheitsfragen dauerhaft aufrechtzuerhalten. Ein Team von zentral gesteuerten Prozessbegleitern wurde qualifiziert, um den Prozess von innen heraus zu begleiten und die anfängliche Unterstützung durch externe Beratung Schritt für Schritt abzulösen.

Inhaltlich wurden zahlreiche Methoden zur Selbstbeobachtung etabliert, die das Erkennen von kollektiven Bewältigungsmustern in einem neuen Licht für die Beteiligten möglichst einfach machen sollten. Trotzdem sollte sichergestellt werden, dass die neue Qualität des Sicherheitsverständnisses im Laufe der Zeit nicht verloren geht und die zugrunde liegenden Paradoxien verdeckt werden. Zu nennen sind etwa Musteranalysen, die einzelne unerwartete Ereignisse als Fenster zum System nutzen, um die eingeschwungenen Bewältigungsmuster von Komplexität, Widersprüchen und Unsicherheit gemeinsam zu untersuchen (vgl. Gebauer, 2016). Oder die Arbeit mit dem Tetralemma, um Optionen der Bearbeitung von Paradoxien wie zum Beispiel den Umgang mit Regeln oder das Lernen von Fehlern und Ereignissen gemeinsam im Führungsteam zu erörtern.. Eine weitere Methode waren sogenannte Kultur-Dialoge, die mit Hilfe von illustrativen Beschreibungen für verschiedene charakteristische formelle und informelle Muster der Paradoxiebearbeitung ihre Weiterentwicklung ermöglichen.

Für eine kontinuierliche Ergebnismessung wurde ein interner Fitness-Check etabliert. Dieser kombinierte validierte quantitative Aspekte der SOS-Skala (Vogus und Sutcliffe, 2007) und Befunde aus qualitativen, leitfadengestützten Interviews.