Resiliente Strategieentwicklung: Orientierung ohne Scheinsicherheit

Wenn die Zukunft nicht planbar ist

Strategien haben heute oft eine kurze Halbwertszeit. Brüche in Märkten, neue Technologien, Lieferausfälle oder geopolitische Krisen lassen sich nicht zuverlässig vorhersagen. Trotzdem brauchen Organisationen eine langfristige Orientierung, um auch bei unerwarteten Ereignissen entscheiden und handeln zu können.

Die Krux: Starre Pläne und vollständig ausformulierte Strategien passen in Krisen häufig nicht mehr – sie wurden mit dem Wissen der Vergangenheit entwickelt. Zugleich wächst in unsicheren Zeiten die Versuchung, an einmal gefassten Plänen festzuhalten. Sie geben die Sicherheit, die gerade fehlt.

Wie kann Strategieentwicklung also so gestaltet werden, dass sie mit abrupten Brüchen, Krisen und Veränderungen rechnet?

Resilienz bedeutet, mit dem Unerwarteten rechnen zu können

Resilienz ist nicht einfach ein Krisenplan für bekannte Risiken. Sie meint die Fähigkeit, sich auch dann wirksam anzupassen, wenn Pläne, Standards oder Prognosen nicht mehr passen. Dafür braucht es zwei miteinander verbundene Fähigkeiten:

• Antizipation: Schwache Signale, kleine Abweichungen und widersprüchliche Beobachtungen werden nicht vorschnell weg erklärt. Sie werden als Hinweise genutzt, dass sich etwas verändern könnte.

• Anpassungsfähigkeit: Wenn eine Überraschung eintritt, können Entscheidungen dort getroffen werden, wo gerade das beste Wissen liegt. Teams verfügen über genügend Orientierung und Spielraum, um pragmatisch zu reagieren.

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Besonders wertvoll ist ein lernender Umgang mit Fehlern und Irritationen. Psychologische Sicherheit ist eine wichtige Voraussetzung für diese Art des Organisierens. Nicht die Frage „Wer war schuld?“ steht im Vordergrund, sondern: „Was zeigt uns dieses Ereignis über unser Zusammenspiel, unsere Annahmen und unsere Entscheidungswege?“ Abweichungen werden damit zu Fenstern auf das System – und zu Material für bessere Strategie.

Auch resiliente Strategieentwicklung schafft keine Garantie gegen Überraschungen. Sie stärkt jedoch das Sensorium der Organisation und ihrer Führungskräfte: Veränderungen werden früher wahrgenommen, ihre mögliche Bedeutung gemeinsam geklärt und nächste Schritte bewusster entschieden.

Vom „perfekten“ Plan zum sinnstiftenden Planungsprozess

Klassische Strategiearbeit folgt oft einem linearen Muster: Daten analysieren, Zielbild definieren, Maßnahmen planen, Umsetzung kontrollieren. Ziel ist ein möglichst perfekter Plan, der anschließend umgesetzt wird. Solche Wasserfallprozesse sind hilfreich, wenn Entwicklungen weitgehend berechenbar sind. In unsicheren Lagen kann der Plan jedoch bereits beim Beschluss veraltet sein.

Eine resiliente, lernfähige Strategieentwicklung versteht Strategie dagegen als fortlaufende Führungsleistung. Der Mehrwert liegt nicht allein in der fertigen Strategie, sondern vor allem im Weg dorthin: Wer sitzt miteinander am Tisch? Welche Impulse stellen gewohnte Gewissheiten infrage? Wer berät, wer entscheidet – und wie wird die gewählte Richtung immer wieder überprüft?

Strategieentwicklung ist in diesem Verständnis ein Sensemaking-Prozess. Die Organisation entwickelt und prüft gemeinsam plausible und wünschenswerte Zukunftsbilder. Deshalb ist die Gestaltung dieses Prozesses von grundlegender Bedeutung.

Drei Dimensionen der Prozessgestaltung

Bei der Gestaltung eines resilienten Strategieprozesses verdienen drei Dimensionen besondere Aufmerksamkeit.

1. Die sachliche Dimension: Welche Beobachtungen und Impulse nutzen wir?

Strategische Modelle, Marktanalysen und das Wissen externer Expert:innen bleiben wichtig – aber nicht als Wahrheit oder Rezept. Sie sind unterschiedliche Brillen, um neue Fragen zu stellen und die eigene Sicht zu irritieren. Ergänzend braucht es die „Expertise vor Ort“: unerwartete Ereignisse, Besonderheiten und Störgefühle, die Beschäftigte im Alltag wahrnehmen. Entscheidend ist, dass solche Beobachtungen in die strategische Kommunikation gelangen und nicht im operativen Alltag versanden.

2. Die soziale Dimension: Wen beziehen wir ein – und wie?

Strategie ist nicht die Arbeit eines kleinen Expertenteams, die anschließend ausgerollt wird. Die oberste Führung trägt die Verantwortung für strategische Entscheidungen, nutzt aber bewusst marktnahe und fachliche Intelligenz aus verschiedenen Teilen der Organisation. So entsteht ein realistischeres Bild und ein gemeinsames Verständnis – ein „Big Picture“ – für die gewählte Richtung.

Gleichzeitig fördert ein gut gestalteter Prozess Beziehungen und informelle Netzwerke. Gerade in unerwarteten Situationen sind sie eine wichtige Ressource: Sie helfen dabei, schnell zu erkennen, wer welches Wissen einbringen kann.

3. Die zeitliche Dimension: In welchem Rhythmus prüfen und entscheiden wir?

Systemisch betrachtet ist Strategieentwicklung kein einmaliges Projekt, sondern ein Prozess mit wiederkehrenden Reflexionsschleifen. Sie prüfen, ob strategische Annahmen noch zur erlebten Gegenwart passen und welche unerwarteten Entwicklungen sichtbar werden.

Für abrupte Krisen reicht der reguläre Rhythmus jedoch nicht aus. Dann entsteht akuter Entscheidungsbedarf. Gerade unter Druck wächst die Tendenz zu Command-and-Order-Entscheidungen, weil sie Unsicherheit scheinbar reduzieren. Eine resiliente Strategieentwicklung bereitet deshalb zusätzlich Formate vor, die auch im Krisenmodus unterschiedliche Perspektiven und das beste verfügbare Wissen in tragfähige Entscheidungen übersetzen.

FLARE: ein Entscheidungsformat für unerwartete Situationen

Ein Beispiel aus der Resilienzforschung ist FLARE – Front Line Anomaly Response. Das Format wurde ursprünglich für unerwartete Situationen in der Instandhaltung von Turbinen entwickelt. Seine zentrale Idee lässt sich aber auch auf strategisch relevante Krisen übertragen: Wenn Teams vor Ort eine Anomalie erkennen, die sie nicht selbst lösen können, wird nicht allein nach oben eskaliert. Stattdessen wird in kurzer Zeit das passende Wissen aus der Organisation zusammengebracht und ein strukturierter Sinnstiftungsprozess organisiert.

Der Ablauf ist klar vorgegeben: Auf eine Störmeldung folgt zeitnah ein FLARE-Call mit einer gezielt zusammengestellten Gruppe. Hier gilt das Prinzip: Expertise vor Rang. Sie besteht aus Praktiker:innen vor Ort, Fachexpert:innen, einem Entscheider mit Geschäfts- bzw. Risikoverantwortung.

Darüber hinaus gibt es im Prozess besondere Rollen:

1) die Rolle des Brokers – eine für die Moderation von Risikoentscheidungen geschulten Broker.

2) fachfremde Personen, die blinde Flecken sichtbar machen

3) gut vernetzte „Matchmaker“, die selbst keine Experten für ein Fachthema sind, aber als gute Netzwerker wissen, wo in der Organisation relevantes Wissen sitzt.

Der Broker ist mehr als Moderator: Er sorgt dafür, dass das Prinzip Expertise vor Rang eingehalten wird und unterschiedliche Hypothesen und Lösungen gleichberechtigt geprüft werden, dass Risiken besprechbar bleiben und dass Zweifel, Widersprüche oder Bauchgefühle nicht untergehen. So wird dem typischen Reflex entgegengewirkt, unter Krisendruck allein der Hierarchie zu folgen.

Am Ende steht kein perfekter Gesamtplan, sondern ein belastbarer nächster Schritt: Aktivitäten, Verantwortlichkeiten, Checkpunkte und mögliche Anpassungen werden festgelegt. Reicht die Zeit oder das Wissen nicht aus, wird die Entscheidung nicht künstlich erzwungen. Stattdessen werden gezielt weitere Perspektiven hinzugezogen und die Klärung fortgesetzt.

FLARE zeigt damit, was resiliente Strategiearbeit im Krisenmodus leisten kann: schnell handlungsfähig werden, ohne Komplexität vorschnell zu vereinfachen. Voraussetzung ist, die Rollen, Kommunikationswege und die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung bereits im Normalbetrieb vorzubereiten und zu üben.

Wie ein resilienter Strategieprozess aussehen kann

1. Auftrag und strategische Frage klären. Worum muss sich die Führung jetzt gemeinsam kümmern? Welche Entscheidungen stehen wirklich an – und was soll bewusst offenbleiben? Was sind wichtige Prinzipien für die Prozessgestaltung (siehe oben)?

2. Unterschiedliche Perspektiven erschließen. Kund:innen, Markt, Technologie, operative Realität und interne Fähigkeiten werden aus mehreren Blickwinkeln betrachtet. Es geht nicht um einen schnellen Konsens, sondern ein tragfähiges Verständnis der Unterschiede und der darin liegenden Widersprüche

3. Zukunftsbilder und Optionen entwickeln. Statt eine Prognose zu verteidigen, werden plausible Entwicklungen, Risiken und Chancen durchgespielt. Welche Annahmen tragen unsere heutige Strategie? Was wäre ein erstes Signal, dass sie nicht mehr tragen?

4. Richtung und Entscheidungsprämissen festlegen. Die Führung trifft klare Entscheidungen: Wo wollen wir wirken, worauf setzen wir Ressourcen, nach welchen Kriterien entscheiden wir künftig? Gute Strategie schafft einen Korridor für dezentrales Handeln, keine Detailanweisung für jede Lage.

5. Lernen in den Alltag einbauen. Regelmäßige Strategiereviews, kurze Lagebilder, Rückblicke auf Abweichungen und verbindliche Rückmeldewege halten die Strategie lernfähig. Dabei wird nicht nur gemessen, ob Maßnahmen erledigt sind, sondern auch, ob die Annahmen hinter der Strategie noch tragen.

6. Routinen für Brüche und Unerwartetes gestalten und trainieren. Für kritische Situationen sollten Eskalationswege, Rollen und Entscheidungsformate wie FLARE vorbereitet sein. So kann die Organisation auch unter Zeitdruck auf ihr verteiltes Wissen zugreifen.

So entsteht eine Strategie, die Orientierung gibt, ohne die Zukunft zu behaupten. Sie macht Organisationen nicht unverwundbar. Aber sie erhöht ihre Fähigkeit, Überraschungen früher zu bemerken, Entscheidungen gemeinsam zu tragen und aus Störungen klüger hervorzugehen.